所有请求进来时，产品负责人都要站在缓冲区前把关。只有产品负责人有权决定打断团队是否真的值得，因为干扰会拖慢团队的进度。所以产品负责人可能会说，这项工作很重要，但并不比冲刺中的待办事项更重要，所以我们将在下一个冲刺，或者下下个冲刺中做这项工作。有些工作其实根本不重要。产品负责人控制待办事项清单，遇到中途出现根本不重要的工作，产品负责人可以简单地说，没问题，我可以把它放在待办事项清单中!但要放在清单底部。但是，有些事情是值得打断团队的，因此，产品负责人需要耗用一点中断缓冲区。
诀窍在于：缓冲区一旦溢出，必须终止冲刺。立即停止工作，重新计划在冲刺剩余的时间内可以完成的工作以及优先事项。因为如果缓冲区溢出，团队在冲刺计划中承诺的一些工作将无法完成。对于团队来说，没有什么比知道自己将要失败更让人泄气的了。他们知道，情况很明显。最糟糕的是对问题无动于衷。
终止冲刺的一个二阶效应是，领导层讨厌终止冲刺。在周一的销售会议上，萨莉可能会转向雷说：“雷，你为什么要把冲刺搞砸？我向客户承诺的事情没有完成，都是你的错。”要把错误归咎在错误所属之处，归咎于干扰团队的人身上，而不是团队本身。把它当成是一件大事，公司将自我组织，不允许错误再发生。